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虽然对人资仪表盘的研究谈不上资深，但接触运营仪表盘、财务仪表盘还真有些年头，系统分享谈不上，说说经验还是能的。
从外形来看，仪表盘图表是模仿汽车速度表的一种图表，它简单、直观，有强烈的视觉冲击。
从内涵上讲，仪表盘是为实现某些特定目标而对重要信息进行的视觉传达方式，对数据或内容做组织排列让人一目了然地掌握其所要传达的信息。
从功能上讲，仪表盘是一种关注人力资源效能的工具，常用来反映预算完成率等比率性指标。无论是决策者，还是普通员工，都可通过它来展示聚合分析的结果，体验到决策分析的感觉，最终推动业务流程进展，提升工作效率。
当领导开口向人资要仪表盘时，说明我们的工作并不能让老板满意，他想更清晰地知道公司用人状况和人力资源管理现在的状况，以及人资目前存在的问题。
不少人资还处于埋头苦干的状态，招聘任务达成、内外部培训的推进、绩效存在的问题……人资做了很多工作，甚至很到位，却没有系统的汇报，人资虽然有很多直接的数据，却没有充分的利用起来，形成老板眼里的盲点。
很多人资习惯一招鲜的模式，而随企业的发展，对人资的要求越来越体系化，老板不仅要结果，还要清楚每个环节的运作时的状态，以及对未来趋势的影响。如果无法站在战略高度，仅仅盯着六大模块，人资必然日渐式微，甚至慢慢的变成为鸡肋。
随着企业的发展，人资的迅速发展，人资部门的新增数据令人应接不暇，庞大的数据及对信息的解读为我们设置了一道门槛，如何把控现阶段进度去衡量目标的进展？
利用数据创建一个呈现重要信息的仪表盘，成为人资工作的自救的一个出口。这样做的结果，不仅人资工作井井有条，更容易通过仪表盘体现最直接的视觉效，有助于动态化的掌控人资。
稻盛和夫曾这样评价运营仪表盘：“如果不看每一天的数字，就像不看仪表盘驾驶飞机一样，不知道飞机飞往何处，在哪里着陆。同样，不看每天的经营数字，就不可能达成经营目标。”
很多勇于探索商业模式的公司及中小企业，把人资定义为招聘以及一些事务性工作，这种毫无技术上的含金量、可替代性高的定位并不是人资的核心。当人资与业务紧密结合，在公司管理中的作用才能凸显出来。
人资是一个公司的风向标，人资做到位可以贯穿公司经营管理的所有的环节。做好人资仪表盘，利用好人资数据能更好地把控公司的发展节奏和方向。
如果把一个企业比作飞机，人资管理不是发动机，不可以产生动力；它也不是机翼，不可以产生福利；但它是仪表盘，能告诉你在啥地方，面对什么样的情况，可能有咋样的危险。
仪表盘的设计思路其实很简单——你希望仪表盘传达哪些信息；仪表盘的使用者有哪些；包含的重要指标有哪些；反馈哪些信息？这一些要素不是一次性完成，而是随企业与人资的发展逐渐完备的。
第一个阶段，在人资发展初级阶段，HR像一个救火员，可能完全围绕着招聘。这时候人资的数据相对来说还是比较单一，即使没有统计，也可以从结果知道的一清二楚。
但这个阶段不会一直持续下去，必然会达到第二阶段——从招聘逐渐到培训等模板，从单一到多元。这时候，我们一定要有人资月报，保证需要的数据都会记下来。
第三个阶段企业真正进入成长期。这时候我们一定要人资体系化，关注的不是招聘，而是人才储备，梯队建设。这时候重要的是成果统计与分析，需要更系统更完善的数据统计为老板的决策提供支持。
这时候，人资不单单是做眼前的事，还要重视预算，否则会在公司后期发展中形成很大的阻碍。要做好成长阶段公司的人资，必须对专业相关知识非常了解，还要对公司的业务极为了解，才能够真正驾驭整个过程。
监控功能。监控重要的人资流程和行为，当潜在的行为出现时，根据业绩的度量标准发出警报。如离职率警示线、人均贡献率、人力成本占比等。
分析功能。分析出现问题的根源，通过一系列分析各种信息，从多角度和不一样的层次分析细节。如离职，可能就与企业文化、薪酬待遇、上司风格等紧密关联。这些都能够最终靠离职面谈的数据分析得出。
管理功能。发现问题，分析问题，最终是未解决问题。通过对人员素质的提升以及流程的改造，让业绩最大化、成本最小化。如我们大家常常关注的人员编制、工作效率等，都与成本紧密关联，都一定要通过建立合适的管理流程和报表体系、通过规划和实施改进方案、循环提高来实现。
运营仪表盘，财务仪表盘，都强调将数据细化到每天，如运营每天必看收入分析，财务注重现金流，这一个模式显然不适合绝大部分企业，人资或许只有像运营与财务那样，做到业务人资一体化，才能将仪表盘的功能发挥的更充分。因为仪表盘的最终目的不是数据的堆砌，而是决策与驱动力！
为了便于大家理解并应用HR仪表盘，我们特别收集了一些表格范例，供大家参考。
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